Οι δύο διαστάσεις
Οι διαχειριστές μπορούν συνήθως να αξιολογήσουν τους υπαλλήλους τους με ακρίβεια και με εμπιστοσύνη όταν πρόκειται να αξιολογήσουν τις επιδόσεις. Οι συζητήσεις είναι άσχετες και μη αμφιλεγόμενες. Φέρνουν συχνά αντίγραφα των εκτιμήσεων των επιδόσεων των εργαζομένων (τα τελευταία τρία χρόνια) ή των καρτών επιτυχίας των επιχειρήσεων στις συναντήσεις αναθεώρησης ταλέντων και βαθμολογούν τον υπάλληλο σε μια απλή κλίμακα τριών σημείων:
- Το Α ισούται με υψηλή απόδοση
- Το Β ισούται με το μέσο
- C είναι χαμηλό
Οι μάνατζερ συχνά αγωνίζονται όταν πρόκειται να αξιολογήσουν το δυναμικό. Είναι επίσης όπου η χρήση του μοντέλου εννέα κιβωτίων έρχεται κάτω από την πιο κριτική ή σύγχυση.
Το δυναμικό συχνά ορίζεται ως:
1 ισούται με υψηλό δυναμικό. 2 ισούται με μέσο δυναμικό. 3 ισοδυναμεί με χαμηλό δυναμικό
Υπάρχουν δύο λόγοι για τους οποίους η αξιολόγηση των δυνατοτήτων είναι τόσο δύσκολη:
- Οι άνθρωποι δεν είναι πάντοτε σαφείς και συνεπείς ως προς το ποια δυνητικά μέσα και τον τρόπο αξιολόγησης
- Σε αντίθεση με την αξιολόγηση της απόδοσης (το παρελθόν), η αξιολόγηση του δυναμικού προϋποθέτει την πρόβλεψη του μέλλοντος. Η πρόβλεψη του μέλλοντος δεν μπορεί ποτέ να είναι 100 τοις εκατό ακριβής - αν ήταν, θα μπορούσαμε όλοι να πλουτίσουμε παίζοντας το χρηματιστήριο ή το παιχνίδι, και δεν θα υπήρχε τέτοιο πράγμα όπως ένα σχέδιο NFL "προτομή".
Οι επτά τρόποι
Ενώ η αξιολόγηση των δυνατοτήτων είναι πάντα κάπως υποκειμενική και αβέβαιη, υπάρχουν μερικά πράγματα που μπορούμε να κάνουμε για να βελτιώσουμε τη διαδικασία. Θα τα απαριθμήσω με σειρά από απλά σε πιο περίπλοκα.
Ήταν η εμπειρία μου ότι το πιο περίπλοκο δεν μεταφράζεται πάντοτε με μεγαλύτερη ακρίβεια. Πιο πολύπλοκη μπορεί να σημαίνει πιο δαπανηρή και χρονοβόρα ίσως, αλλά όχι πάντα πιο αποτελεσματική.
Συμφωνώ σχετικά με τον ορισμό των δυνατοτήτων
Είναι ένας κοινός ορισμός και αυτός που χρησιμοποιώ είναι: "Προωθημένος σε ένα σημαντικά μεγαλύτερο ηγετικό ρόλο ." Είναι ένας απλός ορισμός και τα περισσότερα ανώτερα στελέχη δεν έχουν κανένα πρόβλημα με αυτό.
Οποιαδήποτε παραλλαγή είναι ωραία, εφ 'όσον όλοι χρησιμοποιούν τον ίδιο ορισμό.
Συζητήστε κάθε εργαζόμενο ως μέρος μιας συνάντησης αναθεώρησης ταλέντων .
Η απόκτηση πολλαπλών προοπτικών από ολόκληρη την ομάδα ηγεσίας συμβάλλει στη μείωση της "μεροληψίας του ενιαίου κριτή" και στη βελτίωση της ακρίβειας.
Χρησιμοποιήστε μια έγκυρη λίστα χαρακτηριστικών που περιγράφουν το δυναμικό
Υπάρχουν πολλά μοντέλα που βασίζονται στην έρευνα, όπως η ευελιξία εκμάθησης του Korn Ferry (Lominger's) , το δυναμικό μοντέλο Development Dimension International (DDI) και ο κατάλογος του Ram Charon.
Ο απλούστερος τρόπος για να χρησιμοποιήσετε έναν από αυτούς τους καταλόγους είναι απλά να δώσετε μια λίστα στους βαθμολογητές και να τους πείτε να εξετάσουν τα χαρακτηριστικά όταν βαθμολογούν κάθε εργαζόμενο για πιθανό. Άλλοι μπορεί να προτιμούν μια πιο ποσοτική προσέγγιση και να «βαθμολογούν» κάθε εργαζόμενο έναντι κάθε στοιχείου του καταλόγου για να καταλήξει σε μια τελική αξιολόγηση.
Για παράδειγμα, για μια λίστα με δέκα πιθανά κριτήρια, υπολογίστε τον συνολικό αριθμό των χαρακτηριστικών που έχει ο υπάλληλος στις απαντήσεις και χρησιμοποιήστε την ακόλουθη βαθμολογία:
- Το 0-3 είναι χαμηλό
- Το 4-7 ισούται με το μέσο
- Το 8-10 ισούται με το υψηλό
Λάβετε υπόψη ότι υπάρχει κίνδυνος να τεθεί ένας αριθμός σε μια υποκειμενική εκτίμηση - μπορεί να δημιουργήσει την ψευδαίσθηση της βεβαιότητας. Ενώ οι αριθμοί παρέχουν μόνο έναν τρόπο ποσοτικοποίησης της κρίσης, η ύπαρξη ενός κοινού συστήματος βαθμολόγησης μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της προβλεψιμότητας και τουλάχιστον να μειώσει ορισμένες ανησυχίες για τους διευθυντές.
Χρησιμοποιήστε μια αξιολόγηση ή αξιολογήσεις
Κάποιες από τις ίδιες οργανώσεις που αναφέρθηκαν θα σας πουλήσουν όργανα αξιολόγησης που θα μετρήσουν τα πιθανά τους κριτήρια. Υπάρχουν πολλά άλλα μέσα αξιολόγησης που ισχυρίζονται ότι μετράνε δυναμικό - πάρα πολλά να το αναφέρω. Απλά βεβαιωθείτε ότι η αξιολόγηση είναι έγκυρη και αξιόπιστη.
Δοκιμάστε τον εργαζόμενο παρακολουθώντας τη συμπεριφορά και τα αποτελέσματά του σε ένα εκτελεστικό πρόγραμμα ανάπτυξης
Τα προγράμματα ανάπτυξης εκτελεστικών προγραμμάτων μάθησης "δράσης" συχνά περιλαμβάνουν υψηλού δυναμικού υπαλλήλους που εργάζονται σε ομάδες για την επίλυση πραγματικών επιχειρηματικών ζητημάτων. Παρέχουν εξαιρετική ευκαιρία για εκπαιδευμένους παρατηρητές να δουν αυτούς τους υπαλλήλους σε δράση. Μπορούν να εκτιμηθούν με βάση την ικανότητά τους να εργάζονται σε ομάδες, το μόλυβδο, τις αναλυτικές δεξιότητές τους, την ικανότητά τους να επηρεάζουν, την δεκτικότητα τους στην ανάδραση και την ευκινησία τους στη μάθηση.
Ενώ οι περισσότεροι συμμετέχοντες σε αυτά τα προγράμματα κατανοούν ότι η αξιολόγηση αποτελεί μέρος της συμφωνίας, είναι μια καλή πρακτική να το εξηγήσουμε αυτό ρητά πριν από το πρόγραμμα.
Συνεντεύξεις
Οι σύμβουλοι αναζήτησης είναι κύριοι στην εκτίμηση της ικανότητας και του δυναμικού και πολλές εταιρείες τους προσλαμβάνουν για να αξιολογήσουν τους σημερινούς υπαλλήλους για το δυναμικό ηγεσίας. Απλώς προσέξτε την ενσωματωμένη προκατάληψη που μπορεί να υπάρχει εναντίον των υπαρχόντων υπαλλήλων, δηλαδή κάνουν ζωντανές πηγές εξωτερικών υποψηφίων.
Χρησιμοποιήστε ένα Κέντρο Αξιολόγησης
Ένα κέντρο αξιολόγησης είναι βασικά ένα δομημένο μάτι των αξιολογήσεων, των δοκιμών, των προσομοιώσεων, των ασκήσεων και των συνεντεύξεων που αποσκοπούν στη μέτρηση του δυναμικού. Χειρίζονται συνήθως από οργανωτικούς ψυχολόγους ή κάποιο άλλο είδος Ph.D. με εξειδικευμένη κατάρτιση. Ενώ τα βρήκα ότι είναι πολύ αποτελεσματικά, μπορούν επίσης να είναι αρκετά ακριβά - όσο και τα 10.000 δολάρια ή περισσότερα ανά άτομο.
Και πάλι, η εκτίμηση του δυναμικού θα είναι πάντοτε μέρος της τέχνης και της επιστημονικής επιστήμης. Η χρήση κάποιων ή όλων των παραπάνω τεχνικών θα αφαιρέσει μεγάλο μέρος της εικασίας και θα αυξήσει το επίπεδο εμπιστοσύνης σας ότι επιλέγετε τους σωστούς υπαλλήλους για κρίσιμους ρόλους ηγεσίας.