Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με την απόδοση και το δυναμικό μήτρα εννέα κιβωτίων και γιατί μπορεί να είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τον σχεδιασμό διαδοχής και την ανάπτυξη της ηγεσίας, βλ. 8 Λόγοι για τη χρήση του πίνακα επιτυχίας και δυναμικού εννέα κουτιών για τον προγραμματισμό διαδοχής και την ανάπτυξη ηγεσίας.
1. Πάρτε κάποια βοήθεια για να το χρησιμοποιήσετε για πρώτη φορά.
Ένα από τα οφέλη της χρήσης του εννέα κουτιού για την αξιολόγηση και την ανάπτυξη του ταλέντου είναι η έλλειψη πολυπλοκότητας.
Ενώ το εργαλείο μπορεί να είναι απλό, η δυναμική των ανθρώπων που χρησιμοποιούν το εργαλείο δεν είναι. Μην υποτιμάτε το ύψος του άγχους που μπορεί να προκαλέσει αν μια ομάδα δεν έχει κάνει ποτέ κάτι τέτοιο πριν (μια άσκηση κατάταξης). Το εννιά-κουτί είναι καλύτερο αν χρησιμοποιηθεί από μια ομάδα και διευκολύνεται από κάποιον που έχει εμπειρία με τη διαδικασία. Αυτό θα μπορούσε να είναι άτομο HR, σύμβουλος OD, κάποιος υπεύθυνος για την ανάπτυξη ηγεσίας ή σχεδιασμό διαδοχής ή ένας εξωτερικός σύμβουλος. Μόλις μια ομάδα το έχει χρησιμοποιήσει μερικές φορές, μπορούν συνήθως να το κάνουν οι ίδιοι, αλλά ακόμα βοηθά να έχει κάποιος να διευκολύνει τον διάλογο, να κρατά σημειώσεις κλπ. Εάν είστε επαγγελματίας διοίκησης ταλέντων, προσπαθήστε να σκιάσετε κάποιον με πείρα, για να σας καθοδηγήσει μέσα από το πρώτο σας, ή τουλάχιστον να εργαστείτε με κάποιον για να σας προετοιμάσει.
2. Έχετε μια προ-συνεδρίαση.
Αναθεωρήστε το εννιά-κουτί και τη διαδικασία στην ομάδα πριν τη χρησιμοποιήσετε για να βεβαιωθείτε ότι όλοι καταλαβαίνουν και αγοράζουν για το σκοπό και τη διαδικασία.
Ελέγξτε τη μηχανική του τρόπου συμπλήρωσης του πλέγματος, μαζί με μερικά υποθετικά παραδείγματα. Είναι καλύτερα να αποφασίσετε εγκαίρως πώς θα εκτιμηθεί η απόδοση (χρησιμοποιήστε ένα μοντέλο ικανότητας ηγεσίας αν έχετε) και πώς αξιολογείται το δυναμικό (χρησιμοποιήστε συγκεκριμένα πιθανά κριτήρια). Για την απόδοση, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε έναν μέσο όρο τριών ετών, όχι μόνο ένα χρόνο.
Αυτή είναι η στιγμή για να θεσπιστούν οι βασικοί κανόνες, ιδίως όσον αφορά τις συμπεριφορές των συνάντησης και την εμπιστευτικότητα.
3. Προετοιμασία.
Καθένας από τους διαχειριστές να συμπληρώνει ένα πλέγμα για τους δικούς του υπαλλήλους και να έχει ο διαμεσολαβητής να τις συγκεντρώσει και να τις ενοποιήσει. Μπορείτε επίσης να ζητήσετε οποιεσδήποτε άλλες σχετικές πληροφορίες, όπως τα χρόνια στην τρέχουσα θέση, η κατάσταση της ποικιλομορφίας ή ο κίνδυνος διατήρησης. Συνήθως, κάθε διευθυντής σχεδιάζει τους διευθυντές άμεσης έκθεσης (ένα επίπεδο κάθε φορά, οπότε συγκρίνουμε μήλα με μήλα). Εν συνεχεία ενοποιώ όλα τα ονόματα, κατά επίπεδο, σε ένα κύριο οργανωτικό πλέγμα.
Μπορείτε να ξεκινήσετε με μια συνάντηση δύο έως τεσσάρων ωρών, αλλά συνήθως θα χρειαστεί μία έως δύο συναντήσεις παρακολούθησης για να ολοκληρωθεί. Φέρτε αντίγραφα του ενοποιημένου πλέγματος για κάθε συμμετέχοντα. Ως σύμβουλος συνάντησης ή σύμβουλος, θα δίνω συχνά στην επικεφαλής της συνάντησης μια προεπισκόπηση των αποτελεσμάτων και θα συζητήσουμε τυχόν πιθανές νάρκες, ειδικά εάν είναι η πρώτη φορά που συνεργάζεστε με μια ομάδα.
4. Ξεκινώντας.
Είναι πιο εύκολο να διαλέξετε κάποιον στο κουτί 1Α (υψηλότερη απόδοση και πιθανότητα), όπου νομίζετε ότι μπορεί να υπάρχει μικρή διαφωνία. Ζητήστε από τον διαχειριστή του χορηγού του υπαλλήλου να εξηγήσει το σκεπτικό της αξιολόγησης. Ρωτήστε πολλά whys, και στη συνέχεια να καλέσει όλους τους άλλους να σχολιάσουν.
Μην βιάζεστε. το όφελος αυτής της διαδικασίας είναι στη συζήτηση. Μπορεί να φαίνεται αρχικά αργός, αλλά ο ρυθμός θα πάρει καθώς η ομάδα εξοικειώνεται περισσότερο με τη διαδικασία.
5. Καθιέρωση των "σημείων αναφοράς".
Αφού όλα τα κόμματα είχαν την ευκαιρία να μιλήσουν, εάν υπάρχει συμφωνία, τότε έχετε ένα σημείο αναφοράς για υψηλές επιδόσεις και δυνατότητες (1Α) για όλες τις άλλες που θα συγκρίνουν. Εάν υπάρχει διαφωνία σχετικά με την αντίληψη, ρωτήστε τον διαχειριστή του χορηγού αν θέλει να αλλάξει γνώμη βάσει των σχολίων - συνήθως το κάνουν - αλλά αν όχι, αφήστε το. Επιλέξτε ένα άλλο όνομα μέχρι να καθορίσετε το σημείο αναφοράς .
6. Συζητήστε όσα ονόματα σας επιτρέπει ο χρόνος.
Στη συνέχεια, μπορείτε να συζητήσετε τα υπόλοιπα ονόματα στο πλαίσιο 1A και, στη συνέχεια, να μετακινηθείτε στα πλαίσια πλαισίωσης (1Β και 2Α). Στη συνέχεια, μεταβείτε στο πλαίσιο 3C και, πάλι, διευκολύνετε έναν διάλογο για να δημιουργήσετε ένα άλλο σημείο αναφοράς για χαμηλές επιδόσεις και δυνατότητες.
Συνεχίστε τη συζήτηση για κάθε άτομο ή όσες φορές το επιτρέπει.
7. Συζητήστε τις αναπτυξιακές ανάγκες και δράσεις για κάθε εργαζόμενο.
Αν ο χρόνος το επιτρέπει ή, κατά πάσα πιθανότητα, σε μια συνέλευση παρακολούθησης, η ομάδα μπορεί να συζητήσει μεμονωμένα αναπτυξιακά σχέδια για κάθε εργαζόμενο. Για το σχεδιασμό διαδοχής, η εστίαση θα πρέπει να είναι στα άνω δεξιά γωνιακά πλαίσια (1Α, 1Β και 2Α) - αυτή είναι η ομάδα υψηλού δυναμικού του οργανισμού. Μια άλλη επιλογή είναι να συζητήσουμε την ανάπτυξη ως μέρος της συζήτησης αξιολόγησης, ενώ συζητούνται τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες του ατόμου. Για τους κακούς καλλιτέχνες (3C), πρέπει να συζητηθούν και να συμφωνηθούν τα σχέδια δράσης.
8. Παρακολούθηση σε τριμηνιαία βάση για την παρακολούθηση των αναπτυξιακών σχεδίων.
Χωρίς παρακολούθηση και παρακολούθηση υπάρχει μια καλή πιθανότητα ότι τα αναπτυξιακά σχέδια θα αγνοηθούν ή θα γλιστρήσουν. Οι οργανισμοί που έχουν δεσμευτεί να αναπτύξουν ταλέντο παρακολουθούν τους εσωτερικά εκτοπισμένους τους, όπως κάθε άλλη σημαντική επιχειρηματική μετρική. Αυτό που μετριέται γίνεται συνήθως.
9. Επαναλάβετε τη διαδικασία αξιολόγησης τουλάχιστον μία φορά το χρόνο.
Οι οργανισμοί είναι δυναμικοί - οι άνθρωποι έρχονται και πηγαίνουν και οι αντιλήψεις για τις επιδόσεις και τις δυνατότητες μπορούν να αλλάξουν με βάση τα αποτελέσματα και τη συμπεριφορά. Είναι σημαντικό να επανεξετάσουμε τη διαδικασία επανεξέτασης και ενημέρωσης των αναπτυξιακών σχεδίων σε τακτική βάση.