Εκτελεστική Συμμετοχή σε Σχέδια Ανάπτυξης Επιδόσεων (PDPs) Ορίζει το Μοντέλο
Τα στελέχη πρόβαλαν πώς να δημιουργήσουν ένα Σχέδιο Ανάπτυξης Επιδόσεων (PDP), για το προσωπικό που τους αναφέρει.
Δημιουργούν το πλαίσιο από το οποίο θα ρέουν οι στόχοι και οι προσδοκίες όλων των μελών του τμήματος. Τα στελέχη καταδεικνύουν πώς μια συνάντηση προγραμματισμού ανάπτυξης των επιδόσεων μπορεί να προχωρήσει αποτελεσματικότερα στην ανάμιξη, την εξουσιοδότηση και τη συνεχή ευθύνη των συμμετεχόντων για τις δεσμεύσεις, τα επιτεύγματά τους και τις συνεισφορές τους. Τα στελέχη παρέχουν στο προσωπικό αναφοράς την ευγένεια μιας περιοδικής χρονικής περιόδου, κατά την οποία η προσοχή τους επικεντρώνεται αποκλειστικά στην ανάπτυξη, τους στόχους, τα όνειρα, τις ανάγκες και τα επιτεύγματα του προσωπικού.
Το πιο σημαντικό είναι ότι ο προγραμματισμός της ανάπτυξης των επιδόσεων, τεκμηριωμένος σε μια εκτελεστική PDP, είναι μια μέθοδος που ενθαρρύνει τα στελέχη να διατηρούν τόσο τις ευθύνες τους όσο και την συνεχιζόμενη προσωπική και επαγγελματική τους εξέλιξη στον μπροστινό καυστήρα. Δεν είναι κατάλληλο για ένα εκτελεστικό να κατηγορεί τα μέλη του προσωπικού για την αποτυχία να εκτελέσει το σχέδιο του τμήματος ή να επιτύχει τους στόχους της ομάδας. Τελικά, ο εκτελεστικός ηγέτης είναι υπεύθυνος και υπεύθυνος για όλα αυτά που συμβαίνουν - ή όχι - εντός της περιοχής ευθύνης τους.
Το PDP τεκμηριώνει αυτή τη διαδικασία και την προσδοκία.
Έτσι, ναι, είμαι υποστηρικτής της εκτελεστικής συμμετοχής σε PDPs. Το PDP θα μοιάζει με αυτό των άλλων εργαζομένων; Οχι απαραίτητα. Όμως, το γεγονός της ύπαρξής του και η συμμετοχή στελεχών σε αυτήν την κρίσιμη διαδικασία είναι αναμφισβήτητα σημαντικό. Εξάλλου, γιατί υπάρχουν PDPs;
Υπάρχουν έτσι υπάλληλοι:
- να λαμβάνουν κατεύθυνση σε μορφή που είναι κατανοητή, μετρήσιμη, συγκεκριμένη και ότι τα έγγραφα λογοδοσίας,
- γνωρίζουν ακριβώς τι αναμένεται από αυτούς,
- είναι υπεύθυνοι για την εκπλήρωση αυτών των προσδοκιών,
- να συνεχίσουν να αναπτύσσονται και να αναπτύσσουν τόσο τις διαπροσωπικές όσο και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες,
- να λαμβάνουν περιοδική εστιασμένη και προσωπική προσοχή και ανατροφοδότηση σχετικά με τις επιδόσεις τους από ένα πρόσωπο που είναι σημαντικό γι 'αυτούς - το αφεντικό τους, και
- να παρέχει στην εταιρεία τα απαραίτητα γραπτά έγγραφα σχετικά με τη συμβολή και την απόδοση του εργαζομένου.
Λάβετε υπόψη ότι, συνεχώς, ο υπ 'αριθμόν ένα λόγος για τον οποίο οι υπάλληλοι δεν κάνουν ό, τι θέλουν να κάνουν είναι: δεν γνωρίζουν με βεβαιότητα τι θέλεις να κάνουν. Μπορείτε να δείτε γιατί PDPs μπορεί να είναι η απάντηση. Δεν θα θέλατε αυτό το συγκεκριμένο πλαίσιο για την εργασία σας;
Ιστορία για την εκτελεστική συμμετοχή στις προσδοκίες
Επιτρέψτε μου να σας πω μια ιστορία.
Μια φορά κι έναν καιρό, σε ένα εκτελεστικό γραφείο μιας κατασκευαστικής εταιρείας στο Ντιτρόιτ, ένας Διευθύνων Σύμβουλος ζήτησε την παροιμιώδη ερώτηση ότι οι εκτελεστικοί ηγέτες είναι γνωστό ότι ζητούν για πάντα. Είπε: "Γιατί πρέπει να κάνω αυτό που ζητώ από τον λαό μου να κάνει; Γιατί δεν κάνουν μόνο ό, τι λέω; "Ήταν η πρώτη φορά που αντιμετώπισα την ερώτηση.
Και ήταν η αρχή της μακροχρόνιας μου ανυπαρξίας για την έκφραση που χρησιμοποιούν τόσο συχνά οι διαχειριστές - "ο λαός μου" - να το σκεφτεί.
Ήρθε από έναν άνθρωπο που κατανόησε και αποτίμησε τη δύναμη της εμπλοκής των εργαζομένων και της χειραφέτησης πολύ πριν οι όροι γίνουν δημοφιλείς. Μου προσέλαβε να τον βοηθήσει να το καταλάβει. Όμως, αγωνίστηκε να τρέξει την επιχείρησή του με ενδυναμωτικό, συμμετοχικό τρόπο και έστειλε μεικτά μηνύματα στους υπαλλήλους του, διότι ελπίζει ότι οι κανόνες δεν θα ισχύουν γι 'αυτόν.
Αργότερα πώλησε την εταιρεία του για μια φιγούρα στα εκατοντάδες εκατομμυρίων σε έναν όμιλο που κάλεσε όλους τους υπαλλήλους του, «συνεργάτες». Η αγοράζουσα εταιρεία απασχολούσε έναν παγκοσμίου φήμης σύμβουλο για να βοηθήσει στην ενσωμάτωση της κουλτούρας των εταιριών που αγόρασε πολύ πριν από τις λέξεις Η «κουλτούρα» ή οι «συγχωνεύσεις και εξαγορές» ήταν ευρέως χρησιμοποιούμενες.
Οι συνεργάτες του (διαβάζοντες VPs) είχαν "συνεργάτη" στην επαγγελματική τους κάρτα, αλλά κανείς δεν ξέχασε για λίγο - ούτε και οι πελάτες - ότι ήταν πραγματικά ο «αντιπρόεδρος του xxx». Το συγκρότημα αργότερα χρεοκόπησε, θύμα της υπερβολικής φιλοδοξίας του και την αποτυχία της εκτέλεσης.
Ο αρχικός μου Διευθύνων Σύμβουλος, ο άνθρωπος με την κατανόηση του περιβάλλοντος από το ένστικτο που επέτρεψε στους ανθρώπους να συνεισφέρουν; Τώρα είναι συνταξιούχος και ξοδεύει το χρόνο του σε διάφορα σπίτια λίμνης, jetting σε όλο τον κόσμο, και διοργάνωση τουρνουά γκολφ στη Φλώριδα.
Σας λέω αυτή την ιστορία, μία από τις πολυάριθμες από είκοσι πέντε χρόνια διαβούλευσης, για να τονίσω μια ηλικία παλιά δυσκολία. Πρέπει ένας διευθύνων σύμβουλος και οι εκτελεστικοί ηγέτες να κάνουν ό, τι είναι καλό για τους υπαλλήλους τους ή πρέπει οι εργαζόμενοι να κάνουν ακριβώς αυτό που λένε; Αυτό το ερώτημα παραμένει ανώτερο σε κάθε αλλαγή που υιοθετεί ένας οργανισμός. Πρέπει οι εκτελεστικοί ηγέτες «να περπατήσουν τη συζήτηση» ή μήπως το γεγονός της έγκρισής τους απέχει από τη συμμετοχή;
Ας συνεχίσουμε να χρησιμοποιούμε τον σχεδιασμό ανάπτυξης της απόδοσης ως παράδειγμα. Οι εκτελεστικοί ηγέτες χρειάζονται PDP. Εδώ γιατί οι εκτελεστικοί ηγέτες χρειάζονται ένα Σχέδιο Ανάπτυξης Αποδοτικότητας (PDP).
Γιατί τα στελέχη χρειάζονται ένα σχέδιο ανάπτυξης επιδόσεων (PDP)
Νωρίτερα σε αυτό το άρθρο, εξετάστηκαν οι λόγοι για τη συμμετοχή της εκτελεστικής εξουσίας σε οποιαδήποτε διαδικασία αλλαγής και συγκεκριμένα το PDP. Εδώ είναι πρόσθετες σκέψεις για στελέχη και PDPs.
- Οποιαδήποτε διαδικασία είναι πιο ισχυρή και πιο δυναμικά αποδεκτή, όταν τα στελέχη "περπατούν τη συζήτηση".
- Οι PDP των εργαζομένων βασίζονται και προέρχονται από τους στόχους της PDP της εκτελεστικής εξουσίας. Ένα ισχυρό χωροταξικό σχέδιο, το οποίο το εκτελεστικό "κατέχει", θα εξυπηρετήσει παρόμοιο σκοπό, αλλά δεν επιτυγχάνει τους άλλους στόχους της διαδικασίας PDP.
- Οι PDP εξυπηρετούν τέσσερις σκοπούς.
- Παρέχουν γραπτούς στόχους και προσδοκίες για ολοκλήρωση για μια χρονική περίοδο ενός τετάρτου έως ενός έτους (σχέδιο τμήματος).
- Παρέχουν γραπτούς, αναπτυξιακούς στόχους για τους συμμετέχοντες που καλύπτουν θέματα ανάπτυξης της διαχείρισης που θα αυξήσουν τις δεξιότητες του διευθυντή στην καθοδήγηση και διαχείριση των ανθρώπων (βελτίωση της επικοινωνιακής διαφάνειας, εκθέσεις συμπεριφοράς που εμπιστεύονται την εμπιστοσύνη , εμπόδια, παρέχουν σαφή κατεύθυνση με μετρήσιμες προσδοκίες).
Αυτοί οι αναπτυξιακοί στόχοι διαχείρισης βοηθούν το εκτελεστικό όργανο να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο είναι σε θέση να λάβει τις καλύτερες συνεισφορές από τους υπαλλήλους. Αυτές οι δεξιότητες αναπτύσσονται σε μαθήματα και σεμινάρια εκπαίδευσης και ανάπτυξης σε θέματα διαχείρισης. ηλεκτρονική εκπαίδευση μέσω σεμιναρίων, webinars, podcast και άρθρων. ΑΝΑΓΝΩΣΗ; καθημερινή πρακτική · Ανατροφοδότηση 360 μοιρών . και μέσω της καθοδήγησης και της ανατροφοδότησης από τους εμπλεκόμενους συναδέλφους και τα αφεντικά.
- Οι στόχοι PDP επιτρέπουν σε ένα εκτελεστικό να επικεντρώνεται στη συνολική του συνεχή ανάπτυξη γενικά. (Ποιες είναι οι νέες βέλτιστες πρακτικές για την ανάπτυξη λογισμικού; Ποιες τακτικές μάρκετινγκ βοηθούν ένα προϊόν να πάει ιογενές στα κοινωνικά μέσα μαζικής ενημέρωσης ; Ποια διοικητική οργάνωση είναι πιο αποτελεσματική για την επικοινωνία;) Αυτοί οι στόχοι μπορούν να καλυφθούν με τη συμμετοχή σε συνέδρια, τα σεμινάρια επιχειρηματικών στελεχών, εκτελεστικές στρογγυλές τράπεζες, ανάγνωση και συμμετοχή σε επαγγελματικές οργανώσεις.
- Η επανεξέταση των στόχων PDP δίνει τη δυνατότητα σε ένα εκτελεστικό να περνάει το χρόνο με το αφεντικό του να συζητά το θέμα που είναι κοντά και αγαπητό σε αυτούς - τους ίδιους. Αυτό εγγυάται την αλληλεπίδραση τέσσερις φορές το χρόνο, που εστιάζεται αποκλειστικά στην ανάπτυξη δυνατοτήτων και ικανότητας συμβολής του εκτελεστικού. Μέσω της συμμετοχής σε αυτή τη συζήτηση, η εκτελεστική εξειδικεύεται από το αφεντικό τους, πώς να μοντελοποιήσει τη διαδικασία - ή όχι - για το δικό της προσωπικό.
Ενώ τα στελέχη μπορεί να είναι απρόθυμα να συμμετάσχουν στη διαδικασία σχεδιασμού ανάπτυξης της απόδοσης, η συμμετοχή τους θέτει το στάδιο και τον τόνο για την αποδοχή της διαδικασίας σε όλη την εταιρεία. Εάν ο εκτελεστικός ηγέτης έχει PDP και αυτός ή αυτή συναντά με υπεύθυνους υποβολής εκθέσεων για την ανάπτυξη των PDP, μπορείτε να βεβαιωθείτε ότι και οι υπόλοιποι υπάλληλοι της οργάνωσης θα έχουν PDPs επίσης.
Και, να έχετε κατά νου ότι οι υπάλληλοι θέλουν PDPs. Θέλουν να γνωρίζουν τις προσδοκίες σας. θέλουν σαφήνεια για το τι πρέπει να επιτύχουν. Θέλουν το χρόνο και την αναγνώρισή σας όταν επιτύχουν τους στόχους PDP. Φαίνεται ότι η καθολική υιοθέτηση και δέσμευση των PDP από τον οργανισμό είναι μια νίκη για όλους - συμπεριλαμβανομένων των πιο σημαντικών εκλεκτών σας - των πελατών σας.