Η διαδικασία αξιολόγησης της παραδοσιακής απόδοσης
Είναι ασυμβίβαστο με τα βασισμένα σε αξίες περιβάλλοντα εργασίας που βασίζονται σε αξίες , προσανατολισμένα στην αποστολή , τα οποία ευνοούνται σήμερα από τις οργανώσεις προώθησης της σκέψης. Σκεφτόμαστε ένα παλιομοδίτικο, πατερναλιστικό, από την κορυφή προς τα κάτω, αυταρχικό τρόπο διαχείρισης που αντιμετωπίζει τους υπαλλήλους ως ιδιοκτησία της εταιρείας.
Η διαδικασία αξιολόγησης της παραδοσιακής απόδοσης
Στη συμβατική διαδικασία αξιολόγησης ή επανεξέτασης των επιδόσεων , ο διευθυντής γράφει ετησίως τις απόψεις του σχετικά με την απόδοση ενός υπαλλήλου που υποβάλλει την έκθεση σε ένα έγγραφο που παρέχεται από το τμήμα HR . Σε ορισμένους οργανισμούς, ο υπάλληλος καλείται να συμπληρώσει μια αυτοβιογραφία για να μοιραστεί με τον επιβλέποντα.
Τις περισσότερες φορές, η αξιολόγηση αντανακλά τι μπορεί να θυμάται ο διαχειριστής. αυτό είναι συνήθως τα πιο πρόσφατα γεγονότα. Σχεδόν πάντοτε, η αξιολόγηση βασίζεται στις απόψεις ότι η πραγματική μέτρηση επιδόσεων απαιτεί χρόνο και συνέχεια για να γίνει καλά.
Τα έγγραφα που χρησιμοποιούνται σε πολλές οργανώσεις ζητούν επίσης από τον επιβλέποντα να κάνει κρίσεις βασισμένες σε έννοιες και λέξεις όπως η εξαιρετική απόδοση (τι είναι αυτό;), παρουσιάζει ενθουσιασμό (hmmm, γελάει πολύ;) και προσανατολισμό επίτευξης (θέλει να σκοράρει;).
Πολλοί διευθυντές είναι άβολα στο ρόλο του δικαστή, τόσο άβολα, στην πραγματικότητα, ότι οι αξιολογήσεις των επιδόσεων είναι συχνά μήνες καθυστερημένες.
Ο επαγγελματίας του ανθρώπινου δυναμικού , ο οποίος διαχειρίζεται το σύστημα αξιολόγησης , ανακαλύπτει ότι οι σημαντικότεροι ρόλοι του είναι να αναπτύξει τη μορφή και να διατηρήσει ένα επίσημο φάκελο του υπαλλήλου, να ειδοποιήσει τους εποπτικούς υπαλλήλους σχετικά με τις ημερομηνίες λήξης και στη συνέχεια να nag, nag, nag όταν η αναθεώρηση είναι καθυστερημένη.
Παρά το γεγονός ότι οι ετήσιες αυξήσεις συνδέονται συχνά με την αξιολόγηση των επιδόσεων , οι διαχειριστές αποφεύγουν να τους κάνουν όσο το δυνατόν περισσότερο.
Αυτό οδηγεί σε έναν μη μισθωτό υπάλληλο που αισθάνεται ότι ο διευθυντής του δεν τον νοιάζει αρκετά για να διευκολύνει την ετήσια αύξηση του.
Η εκτίμηση των επιδόσεων των εργαζομένων είναι επώδυνη και δεν λειτουργεί
Γιατί είναι αυτή η καθιερωμένη διαδικασία τόσο οδυνηρή για όλους τους συμμετέχοντες; Ο διευθυντής είναι άβολα στο κάθισμα κρίσης. Ξέρει ότι μπορεί να δικαιολογήσει τις απόψεις του με συγκεκριμένα παραδείγματα όταν ζητάει το μέλος του προσωπικού.
Δεν έχει την ικανότητα να παρέχει ανατροφοδότηση και συχνά προκαλεί μια αμυντική ανταπόκριση από τον εργαζόμενο, ο οποίος μπορεί δικαιολογημένα να αισθάνεται ότι είναι υπό επίθεση. Συνεπώς, τα διευθυντικά στελέχη αποφεύγουν να δίνουν ειλικρινή ανατροφοδότηση, η οποία αποτρέπει τον σκοπό της αξιολόγησης της απόδοσης .
Με τη σειρά του, ο υπάλληλος του οποίου οι επιδόσεις υπόκειται σε επανεξέταση συχνά γίνεται αμυντικός. Όποτε η απόδοσή του έχει βαθμολογηθεί ως λιγότερο από το καλύτερο ή λιγότερο από το επίπεδο στο οποίο αντιλαμβάνεται προσωπικά τη συνεισφορά του, ο διαχειριστής θεωρείται ως τιμωρητικός.
Η διαφωνία σχετικά με τις εκτιμήσεις συμβολής και απόδοσης μπορεί να δημιουργήσει μια κατάσταση που συγκρούεται με συγκρούσεις που διοργανώνονται για μήνες. Τα περισσότερα στελέχη αποφεύγουν συγκρούσεις που θα υπονομεύσουν την αρμονία του χώρου εργασίας. Στο σημερινό εργασιακό περιβάλλον που επικεντρώνεται στην ομάδα, είναι επίσης δύσκολο να ζητήσουμε από τους ανθρώπους που εργάζονται ως συνάδελφοι και μερικές φορές ακόμη και από φίλους να αναλάβουν το ρόλο του δικαστή και του κατηγορουμένου.
Περαιτέρω συμβιβασμός στην κατάσταση, με αυξήσεις μισθών που συχνά συνδέονται με την αριθμητική βαθμολογία ή την κατάταξη, ο διευθυντής γνωρίζει ότι περιορίζει την αύξηση του μέλους του προσωπικού εάν βαθμολογεί την απόδοση του λιγότερο από ό, τι εκκρεμεί . Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι μάνατζερ των διαχειριστών, και σε έναν οργανισμό με τον οποίο δούλευα, το 96% του συνόλου των εργαζομένων βαθμολογούταν ένα .
Είμαι τελείως ενάντια στις εκτιμήσεις των επιδόσεων; Ναι, αν η προσέγγιση που ακολουθήθηκε είναι η παραδοσιακή που έχω περιγράψει σε αυτό το άρθρο. Είναι επιζήμιο για την ανάπτυξη των επιδόσεων . βλάπτει την εμπιστοσύνη στο χώρο εργασίας , υπονομεύει την αρμονία και αποτυγχάνει να ενθαρρύνει την προσωπική καλύτερη απόδοση.
Επιπλέον, υποβαθμίζει τα ταλέντα των επαγγελματιών του ανθρώπινου δυναμικού και των διευθυντικών στελεχών και για πάντα περιορίζει την ικανότητά τους να συμβάλλουν στην πραγματική βελτίωση των επιδόσεων στον οργανισμό σας.
Ένα σύστημα διαχείρισης απόδοσης , το οποίο θα πρότεινα να αντικαταστήσω την παλιά προσέγγιση, είναι μια εντελώς διαφορετική συζήτηση. Και, δεν εννοώ τη μετονομασία της αξιολόγησης της απόδοσης ως " διαχείριση απόδοσης " επειδή οι λέξεις είναι επί του παρόντος στη μόδα. Η διαχείριση απόδοσης ξεκινά με τον ορισμό μιας θέσης και τελειώνει όταν καθορίσατε γιατί ένας εξαιρετικός υπάλληλος έφυγε από την εταιρεία σας για άλλη ευκαιρία.
Μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα, η ανάδραση σε κάθε μέλος του προσωπικού γίνεται τακτικά. Οι επιμέρους στόχοι επιδόσεων είναι μετρήσιμοι και βασίζονται σε προτεραιότητες που υποστηρίζουν την επίτευξη των συνολικών στόχων του συνολικού οργανισμού. Η ζωντάνια και οι επιδόσεις του οργανισμού σας εξασφαλίζονται επειδή εστιάζετε σε αναπτυξιακά σχέδια και ευκαιρίες για κάθε μέλος του προσωπικού.
Ανατροφοδότηση απόδοσης
Σε ένα σύστημα διαχείρισης απόδοσης , η ανατροφοδότηση παραμένει αναπόσπαστο μέρος της επιτυχημένης πρακτικής. Το σχόλιο, ωστόσο, είναι μια συζήτηση.
Τόσο το προσωπικό του προσωπικού όσο και ο διευθυντής του έχουν την αντίστοιχη ευκαιρία να φέρουν πληροφορίες στο διάλογο.
Τα σχόλια συχνά λαμβάνονται από τους συνομηλίκους, το άμεσο προσωπικό αναφοράς και τους πελάτες για την ενίσχυση της αμοιβαίας κατανόησης της συνεισφοράς και των αναπτυξιακών αναγκών ενός ατόμου. (Αυτό είναι γνωστό ως ανατροφοδότηση 360 μοιρών .) Το αναπτυξιακό σχέδιο καθορίζει τη δέσμευση του οργανισμού να βοηθήσει κάθε άτομο να συνεχίσει να επεκτείνει τις γνώσεις και τις δεξιότητές του.
Αυτό είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο αναπτύσσεται μια συνεχώς βελτιωμένη οργάνωση.
Η HR πρόκληση
Η καθοδήγηση σχετικά με την υιοθέτηση και εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης απόδοσης είναι μια θαυμάσια ευκαιρία για τον επαγγελματία του HR. Προκαλεί τη δημιουργικότητά σας, βελτιώνει την ικανότητά σας να επηρεάζετε, σας επιτρέπει να προωθήσετε πραγματική αλλαγή στην οργάνωσή σας, και σίγουρα χτυπάει το heck από "nag, nag, nag".
Τι νομίζετε?
Παρακαλώ επιτρέψτε μου να ξέρω τι σκέφτεστε. Είναι η οργάνωση σας έτοιμη να ξεπεράσει την παραδοσιακή αξιολόγηση απόδοσης; Στα μελλοντικά άρθρα, θα συζητήσω τα διάφορα στοιχεία ενός επιτυχημένου συστήματος διαχείρισης απόδοσης. Εν τω μεταξύ, σας ενθαρρύνω να σκεφτείτε μια αλλαγή για τον δικό σας οργανισμό και να ελέγξετε τους ακόλουθους πρόσθετους πόρους.