Σχεδιασμός, Συμμετοχή Εργαζομένων και Ηγεσία κατά την Αλλαγή
Η έρευνα μου έδωσε την ευκαιρία να εδραιώσω εκατοντάδες χρόνια εμπειρίας στη διαχείριση αλλαγών σε ένα άρθρο.
Έχω συλλέξει και κατηγοριοποιήσει τις σκέψεις και τις συστάσεις των αναγνωστών μου.
Τα λόγια τους αποδεικνύουν τις αποχρώσεις της στρατηγικής αλλαγής, του σχεδιασμού, της εφαρμογής και του θάρρους πολύ πιο γραφικά από ό, τι μπορώ να προσφέρω μόνος μου. Εδώ, σύμφωνα με τα λόγια των αναγνωστών μου, είναι η καλύτερη συμβουλή τους για τη διαχείριση αλλαγών .
Αλλαγή στρατηγικής και προγραμματισμού
- "Δεν νομίζω ότι αυτή η αλλαγή είναι δύσκολο να δομηθεί ή να περιηγηθεί ... Νομίζω ότι προσπαθούμε να λυγίσουμε τους κανόνες, περιμένουμε από τους ανθρώπους να αγκαλιάσουν την αλλαγή επειδή μας αρέσει ή το πληρώνουμε .. Δεν έχω δει ποτέ μια κακή δομή η επιτυχία της αλλαγής ή μια καλά δομημένη αποτυγχάνουν.Έχω δει καλά δομημένες αλλαγές που δεν γνωρίζω σωστά, με αποτέλεσμα να είναι ο πόνος στο δρόμο προς την αλλαγή · Έχω δει επίσης κακώς δομημένες αλλαγές που έχουν εκτελεστεί όμορφα, με αποτέλεσμα το ένα αλλάζει. "
- "Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι πολύ περίπλοκη, αλλά πιστεύω ειλικρινά ότι η αλλαγή της οργάνωσης συχνά υπερφορτίζεται από κακή εκτέλεση και έλλειψη σαφήνειας και σχεδίου. οι προσπάθειες αλλαγής στις οποίες έχω εμπλακεί έχουν επικεντρωθεί πολύ στα βασικά ... Εκείνοι που απέτυχαν συνήθως δεν το έκαναν τόσο για κακή πρόθεση ή κακή στρατηγική της εταιρείας, αλλά λόγω της κακής στρατηγικής αλλαγής και της εφαρμογής.
Περισσότερα προγράμματα MBA και άλλων προγραμμάτων σπουδών θα πρέπει να επικεντρωθούν στις αρχές της βελτίωσης της απόδοσης των ανθρώπων και της ανάπτυξης οργανισμού (και σχεδιασμού). Ο καλύτερος εντοπισμός και επιλογή των ηγετών θα βοηθούσε το προσωπικό στις κορυφαίες τάξεις των οργανισμών με εκείνους που είναι καλύτεροι συναισθηματικά κατάλληλοι να παράγουν αλλαγές. Οι επιτυχημένες στρατηγικές διαχείρισης αλλαγών απαιτούν όχι μόνο την ευαισθητοποίηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς αλλά και τις εξελικτικές τάσεις στο χώρο εργασίας.
Πολλοί σύμβουλοι βλέπουν μόνο τη μισή εικόνα και βασίζονται σε ιστορικά στοιχεία επιτυχίας. Οι τάσεις στο χώρο εργασίας που βλέπουμε δεν έχουν ιστορικό πλαίσιο, με αποτέλεσμα αυτή η τακτική να εξαλείφει πολλές πιθανές "λύσεις" που μπορεί να έχουν προηγουμένως λειτουργήσει. "
- "Πολλά από αυτά που βλέπω σχετικά με την αλλαγή δεν έχουν αλλάξει όλα αυτά τα χρόνια ..... είναι" επανασυσκευασμένα ", αναπαράγονται, βελτιώνονται κ.λπ. Βασικά, αν ορίσετε τον στόχο, εκπαιδεύστε τους ανθρώπους σας (δώστε τα εργαλεία) , να επικοινωνούν σε όλα τα επίπεδα τις προσδοκίες / WIFM / R & R), (Σημείωση: τι είναι για μένα και ανταμοιβές και αναγνώριση) και ανταμοιβή για επιτυχία, αλλαγές (και ομάδες) θα είναι επιτυχείς. "
- "Ένα θεωρητικό πλαίσιο για την υποστήριξη της αλλαγής".
- «Να πραγματοποιούν εκτίμηση επικινδυνότητας νωρίς και να έχουν συγκεκριμένο σχέδιο μετριασμού για όλους τους σημαντικούς κινδύνους».
- "Σαφήνεια της αποστολής , όραμα και στόχοι για την προσπάθεια αλλαγής. Δημιουργία επείγοντος γύρω από την ανάγκη αλλαγής".
- "Δημιουργία και επικοινωνία ενός οράματος πέρα από την αρχική εφαρμογή."
- "Η αλλαγή θα πρέπει να σχετίζεται σαφώς με ένα σημαντικό στρατηγικό επιχειρησιακό στόχο, αλλιώς η προσοχή της διοίκησης θα εξασθενίσει. Η ανάπτυξη ενός σαφούς, πιασάρικου ήχου δαγκώματος που συνοψίζει την αλλαγή συμπεριφοράς επιτρέπει στους ανθρώπους να θυμούνται τις νέες συμπεριφορές".
Επικοινωνία κατά την αλλαγή
- "Δεν μπορείτε να επικοινωνήσετε αρκετά ή να μιλήσετε με αρκετούς ανθρώπους Οι περισσότεροι υπάλληλοι είναι αρκετά ικανοποιημένοι με το status quo - 20-60-20 Focus on 60% στη μέση - όχι στο 20% που ποτέ δεν θα αγοράσει - σε."
- "Δεν μπορείτε να επικοινωνείτε πάρα πολύ. Έχετε μετρήσιμους στόχους, ώστε να μπορείτε να παρακολουθείτε και να γνωστοποιείτε την πρόοδό σας προς τους στόχους".
- "Έχουν συνεδριάσεις τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα, συμπεριλαμβανομένων όλων των μελών που θα επηρεαστούν ή θα οδηγούν τη διαδικασία μαζί στο ίδιο δωμάτιο".
- "Δημιουργήστε δεξιότητες στην επικοινωνία έτσι ώστε οι πραγματικές συνομιλίες να μπορούν να πραγματοποιούνται σε τακτική βάση."
- "Δεν προσπαθούμε να απαντήσουμε σε ερωτήσεις στις οποίες δεν είχαμε ακόμα απαντήσεις ... διατηρώντας την αξιοπιστία".
- "Να επικοινωνούν με σαφήνεια και συχνότητα, ειδικά για μετρήσεις, αποτελέσματα και συνέπειες".
- "Η συγκέντρωση ολόκληρης της οργάνωσης μπορεί να ενισχύσει την ορμή, να δημιουργήσει ένα αξιοσημείωτο γεγονός και να δημιουργήσει πίεση για την αλλαγή".
- "Κάθε αλλαγή φαίνεται να φέρνει νέα πράγματα, στην σημερινή αγορά, οι λαοί πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να πέσουν ή να μειώσουν άλλα καθήκοντα ... δεν μπορούμε να συνεχίσουμε να προσθέτουμε για πάντα".
Συμβουλευτική κατά τη διάρκεια της αλλαγής
- "Διαπραγματεύοντας την είσοδο με τους πελάτες, αφού αποκάλυψε στους ανθρώπους τις δυνατότητες λήψης αποφάσεων - και να πάρουν τη συνεργασία τους, χωρίς ποτέ να ακολουθήσουν ένα μοντέλο βελτίωσης, εστιάζοντας σε μεγάλο βαθμό στην ανθρώπινη πλευρά και στη διαμόρφωση σχέσεων. όσο το δυνατόν περισσότερο, παρέχοντας τη δυνατότητα αλλαγής πόρων - gophers, καταλύτες, αναλυτές, επικεντρώνοντας την προσοχή τους στην αξιολόγηση, ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να δουν να συμβαίνουν αλλαγές, εστιάζοντας σε μικρούς κύκλους αλλαγής, ώστε να μην είναι μια προσέγγιση ενός μεγάλου bang.
Συνέπειες της Αλλαγής
- "Φέρτε τους τραυματίες, βοηθήστε τους μακροχρόνιους περιπλανώμενους να βρουν ένα άλλο μέρος για να δουλέψουν."
- "Ταυτόχρονα, και πάλι σε σενάρια κρίσιμης αλλαγής, μην διατηρήσετε (για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα) οποιοδήποτε βασικό διευθυντικό προσωπικό που δεν δείχνει καμία ένδειξη προθυμίας να δεχτεί αλλαγή".
- "Δημοσιεύστε ανταμοιβές και αναγνώριση για θετικές προσεγγίσεις και επιτεύγματα και γιορτάστε κάθε μικρή νίκη δημοσίως".
- "Παροχή θετικών συνεπειών για την αλλαγή, και αρνητικές συνέπειες για την μη υιοθέτηση της αλλαγής. Καθορίστε μερικές πρώτες νίκες."
Συμμετοχή υπαλλήλων κατά τη διάρκεια της αλλαγής
- "Το Λάο Τζου ... η καλύτερη αλλαγή είναι αυτό που οι άνθρωποι σκέφτονται ότι έκαναν οι ίδιοι ... δηλαδή, η υψηλή συμμετοχή είναι καλύτερη, εφ 'όσον δεν επικαλύπτεται ογκώδης και δεν παρεμβαίνει στην επιτυχία των ανθρώπων στους καθημερινούς τους ρόλους".
- "Βρίσκω προσωπικά και πιστεύω ότι για τους περισσότερους υπαλλήλους είναι κρίσιμο ότι συμμετέχουν στη διαδικασία. Το επίπεδο συμμετοχής θα εξαρτηθεί από τον εργαζόμενο - προσκαλώντας προτάσεις και ανατροφοδότηση, μεταβιβάζοντας πτυχές της διαδικασίας κλπ. Η διαδικασία είναι περισσότερο επιτυχημένη, πιστεύω ότι όταν οι εργαζόμενοι αγοράζονται στη διαδικασία και βλέπουν ότι η συνεισφορά τους αποτιμάται και κάνει τη διαφορά ».
- "Κρατήστε τις διευκολυνθείσες ομάδες να ζητήσουν εισροές μετά από μια παρουσίαση που εστιάζει την προσοχή σε μια συγκεκριμένη περιοχή είναι πιο αποτελεσματική κατά τη διάρκεια των σταδίων σχεδιασμού. την απογοήτευση και τα συναισθήματα που βλάπτουν, συμβάλλοντας στην περαιτέρω αντίσταση, διότι δεν υπήρχε επικεντρωμένος σκοπός για τον προσδιορισμό της επιτυχίας. "
Ηγεσία
- "Μια προσπάθεια αλλαγής δεν μπορεί να είναι προαιρετική για τους ανώτερους υπαλλήλους που πρέπει να οδηγήσουν ή να ξεφύγουν από το δρόμο, το νέο σύστημα θα πρέπει τελικά να σταθεί στα πόδια του, αλλά κάθε νέο σύστημα χρειάζεται υποστήριξη και φροντίδα».
- "Οι προσπάθειες αλλαγής πρέπει να συντονίζονται από την ηγεσία, όταν οι προσπάθειες αλλαγής είναι συχνές και συμβαίνουν ταυτόχρονα σε διάφορα μέτωπα χωρίς συντονισμό, ο οργανισμός καταρρέει." Οι εργαζόμενοι γίνονται μπερδεμένοι και απογοητευμένοι (και ως εκ τούτου θυμωμένοι) επειδή έλκονται σε αντίθετες κατευθύνσεις.
- "Η ενεργητική υποστήριξη διαχείρισης δεν είναι απολύτως απαραίτητη, αλλά ο ενεργητικός ανταγωνισμός διαχείρισης είναι πιθανότατα θανατηφόρος. (Έχω πεταχτεί από έναν μεσαίο διευθυντή ο οποίος είπε:" Αν θέλουμε να αλλάξουμε, θα το οδηγήσουμε οι ίδιοι , "ακόμη και μετά από να προσκληθεί από τη διαχείριση πρώτου επιπέδου για να βοηθήσει)."
- «Εάν η δομή δεν είναι εκεί, η αλλαγή θα αποτύχει» Οι γραμμές της εξουσίας και του ελέγχου ΠΡΕΠΕΙ να γίνουν σεβαστές, δεν μπορείτε να αλλάξετε άμεσα αυτό που δεν ελέγχετε Μπορείτε να επηρεάσετε όσους ελέγχουν, αλλά δεν μπορείτε να τους αναγκάσετε. δεν μπορεί να μετρήσει το μέγεθος μιας αλλαγής στους στόχους της. Αυτό που μπορείτε να αξιολογήσετε είναι η οργανωτική δομή και η πιθανότητα να επιτύχει η αλλαγή, ωστόσο, μεγάλη ή μικρή.
- "Οι άτυπες ηγέτες που συμμετέχουν στο σχεδιασμό της προσπάθειας αλλαγής μπορούν να πουλήσουν την προσπάθεια και να αντιμετωπίσουν τις αντιρρήσεις σε καθημερινή βάση".
- "Απλά επειδή η αλλαγή είναι απαραίτητη για την οργανωτική επιβίωση δεν σημαίνει ότι χρειάζεται ψυχική αγιότητα. Έχω βιώσει αυτές τις νοοτροπίες, λόγια και ενέργειες από τα στελέχη με τα χρόνια και πάντα αιμορραγεί μέσω της επικοινωνίας στην οργάνωση και υπονομεύει την αλλαγή προσπάθειες. "
- "Υπάρχει μια τεράστια διαφορά στις προοπτικές μεταξύ του" OK του να αποτύχει "(αλλά θα ήταν πολύ καλύτερα για εσάς αν δεν το κάνατε) και" έχετε την άδεια να αποτύχετε. "(Περιμένουμε ότι θα μπορούσατε και θέλετε να έχετε το καλύτερο έξω από αυτό.)"
- "Εκτός αν αυτοί που επιδιώκουν την αλλαγή συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή της αλλαγής τους απαιτεί να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους και να αναπτύξουν τις δικές τους δεξιότητες, η αλλαγή δεν θα πάει πουθενά προς το καλύτερο".
- "Πολλές εταιρείες ξοδεύουν πάρα πολύ χρόνο να παίζουν με εσωτερικές θεωρίες και τεχνικές du jour - αντί να ακολουθούν απλώς τις βασικές πρακτικές αποτελεσματικής και πρακτικής διαχείρισης."
- "Εξασφάλιση ή απόκτηση εκτελεστικής χορηγίας και δημιουργία αυτού που ο Kotter αποκαλεί" καθοδηγητικό συνασπισμό ".
- "Συνεργασία και ανάπτυξη μιας ομάδας άτυπων ηγετών σε ολόκληρο τον οργανισμό, καθώς και δέσμευση ανώτερης διοίκησης, προσοχή και μοντελοποίηση ρόλων".
- "Έχοντας buy-in από την κορυφή και κερδίζοντάς την με τους προϊστάμενους της πρώτης γραμμής."
Ανοικτότητα στην Αλλαγή
- "Οι άνθρωποι που παρέχουν σαφήνεια, ειλικρίνεια, αξιοπρέπεια, κατανόηση και συμπόνια έχουν μεγαλύτερη ανοχή στην αλλαγή."
- "Η έκφραση των λόγων για την αλλαγή ειλικρινά και άμεσα θα βοηθήσει τους ανθρώπους να είναι ανοιχτοί στην αλλαγή."
Μάθηση και κατάρτιση κατά τη διάρκεια της αλλαγής
- "Προσδιορίστε την απαραίτητη εκπαίδευση και δώστε την. Προσπαθήστε να εμπλέξετε τις ομάδες που έχουν επηρεαστεί εκ των προτέρων.
Μετρήσεις και δείκτες αναφοράς κατά τη διάρκεια της αλλαγής
- «Οι διευθυντές τείνουν να βλέπουν τα γεγονότα ως επιτυχημένα χωρίς να ξέρουν γιατί --- δεν έχουν μετρήσεις ή δεν έχουν σαφείς προσδοκίες για το τι θα έχει η αλλαγή.» Το προσωπικό βλέπει τα μειονεκτήματα και τις λιγότερες πρόοδοι Είναι ζωτικής σημασίας για την ομάδα να γνωρίζει: Πώς θα γνωρίζουμε ότι εμείς έχουν φτάσει στην επιτυχία; "
- "Καθιέρωση συστημάτων μέτρησης γύρω από τις επιθυμητές αλλαγές και αναφορά των αποτελεσμάτων συχνά."
- "Τα δεδομένα που καθορίζουν το χάσμα ανάμεσα στις τρέχουσες πρακτικές και τις επιθυμητές πρακτικές είναι χρήσιμες για την εδραίωση της αξιοπιστίας".
Οι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη σημασία κατά τη διάρκεια της αλλαγής
- "Οι άνθρωποι μπορούν να γίνουν πολύ περισσότεροι από πολλούς που αναμένουν να γίνουν, αν ληφθούν σοβαρά υπόψη, ακούσουν και δίνουν κάποια βοήθεια".
- "Εργαστείτε για τον τρόπο με τον οποίο θα επηρεαστεί κάθε άτομο και πώς θα το προσαρμόσετε στις ανάγκες του καθώς και στους οργανισμούς, διευρύνοντας παράλληλα τη συμμετοχή στη διαδικασία".
- "Η πίστη στην ισότητα αξίας / διαφοροποίηση των ρόλων μεταξύ των ανθρώπων στην αλλαγή."
- "Προετοιμάστε τους υπαλλήλους για την αλλαγή. Σχεδιάστε λεπτομερή σχέδια και χρονοδιαγράμματα για την αλλαγή."
- "Μην κουράζετε τους ανθρώπους με συνεχείς μικρές αλλαγές Επιλέξτε μεγάλες αλλαγές στις επιπτώσεις που θα υποστηρίξει άμεσα ένα σημαντικό τμήμα των εκλογέων σας Αλλαγή για το καλό του οργανισμού και των πελατών σας πρώτα, αλλάξτε για κέρδος μόνο το δευτερόλεπτο στην καλύτερη περίπτωση, . "
- "Η οργάνωση και τα άτομα πρέπει να είναι ικανά και πρόθυμα να μάθουν (όπως στο διπλό βρόχο, κλπ.) Και να αναλάβουν την ευθύνη για τον εαυτό τους."
- "Η εστίαση είναι πάντα στο να βοηθήσουμε να μεταμορφώσουμε ολόκληρο το σύστημα για να το κάνουμε περισσότερο αυτό που θέλουν να είναι."
- "Μην υποθέτετε ότι το επίπεδο του ενθουσιασμού θα συνεχιστεί, θα θέσουν σε εφαρμογή μεθόδους που θα συμβάλουν στη διατήρηση αυτού του ενθουσιασμού κατά τη διάρκεια του μακρού δρόμου που πρόκειται να προχωρήσουμε. Προετοιμαστείτε για σαμποτάζ, όχι όλοι παίρνουν στο σκάφος και όσοι δεν το κάνουν θα σαμποτάρουν την εφαρμογή με ή χωρίς γνωστό να καταλάβετε τις ευκαιρίες που υπάρχουν στις περιόδους μετάβασης, αυτή είναι η πιο δημιουργική στιγμή για τους εργαζόμενους και να τους δοθεί η άδεια να εξερευνήσουν, μπορούν να προκύψουν πολλά θαυμάσια πράγματα ».
- "Επιβεβαιώστε και επιτρέψτε στους ανθρώπους να περάσουν από τα στάδια της αλλαγής (όπως τα στάδια της θάνατο - άρνηση, οργή, κλπ.) Του Kubler-Ross. , και να μην αντιδράσει υπερβολικά στην έγκαιρη άρνηση ή οργή, που τελικά βοηθά τη συνολική προσπάθεια αλλαγής. "
- "Ξεκινήστε από την κορυφή, ξεκινήστε με κάθε άτομο, ξεκινήστε από όπου και αν βρίσκονται (όχι εκεί που θέλετε να είναι) .Αυτό σημαίνει ότι μερικές φορές ξεκινάτε από τον βραχυπρόθεσμο προγραμματισμό και μερικές φορές την όραση και τις αξίες και μερικές φορές την ατομική καθοδήγηση ".
Ανθεκτικότητα στη Διαχείριση Αλλαγών
- "Πρέπει να συνεχίσετε τη διαδικασία μέχρι να αγκιστρωθεί η αλλαγή στην κουλτούρα".
- "Πρέπει να παρακολουθείτε τη διαδικασία καθ 'όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής της."
Αίσθηση επείγουσας ανάγκης στη διαχείριση αλλαγών
- "Το επείγον δεν ισοδυναμεί με φόβο, ο φόβος πονάει, ο επείγων χαρακτήρας βοηθάει."
- "Κρατήστε την ορμή προς τα επάνω, 2-3 βδομάδες χωρίς ορατή δραστηριότητα προκαλεί την προσπάθεια να καταβυθιστεί".
- "Πρόβλεψη και αντιμετώπιση των αντιρρήσεων και της αντίστασης, όπως και σε μια πολιτική εκστρατεία, εάν τους αφήσετε να καθίσουν, οι άνθρωποι θα υποθέσουν ότι είναι αληθινοί, παραμείνουν ευέλικτοι, πρόθυμοι να τροποποιήσουν τη διαδικασία ενόψει της κοινής γνώμης και εξελισσόμενων γεγονότων".
- "Ρυθμίστε τη σκηνή δημιουργώντας επείγοντα και γιατί η αλλαγή είναι σημαντική -" ξεπαγώνοντας "μέσω της επικοινωνίας."
- "Οι καλύτερες προσπάθειες αλλαγής α) όπως ο Σχεδιασμός Κοινωνικο-Τεχνικών Συστημάτων - συνεπάγονται ταυτόχρονα εξωτερικά / περιβαλλοντικά, τεχνικά και κοινωνικά ζητήματα, ταχύτερα είναι καλύτερα.Αν τα πράγματα τραβούν πάρα πολύ καιρό χωρίς εμφανή αποτελέσματα και αναγνώριση, οι άνθρωποι" φθαρούν " σε παλιούς τρόπους. "
Εμπιστοσύνη κατά την αλλαγή
- "Διορθώστε το πράγμα εμπιστοσύνης . Όλα τα άλλα, το όραμα, οι αξίες , η κοινή αίσθηση του σκοπού και η σκόπιμη αλλαγή θα ακολουθήσουν όλοι, απλώς και μόνο επειδή οι άνθρωποι το θέλουν".
Νομίζω ότι θα τελειώσω με αυτό το πράγμα εμπιστοσύνης επειδή συμφωνώ με αυτό το τελευταίο σχόλιο. Εάν διορθώσετε το πράγμα εμπιστοσύνης , έχετε αφαιρέσει πολλά από τα εμπόδια για θετικές αλλαγές . Έτσι, διορθώστε το πράγμα εμπιστοσύνης. Περπατήστε τη συζήτηση? ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΩ; πες την αλήθεια; συμμετοχή των ανθρώπων. θέτω στόχους; να βοηθήσει τους ανθρώπους να μάθουν και να αναπτυχθούν αποτελέσματα μέτρησης. Γνωρίζουμε ότι αυτά είναι τα θεμέλια, όχι μόνο για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγών, αλλά και για αποτελεσματικές οργανώσεις. Τώρα, πηγαίνετε προς τα εμπρός και δημιουργήστε τους στην οργάνωσή σας. Δεδομένου ότι ένα πανεπιστημιακό τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αποφάσισε όταν έδωσε μια κατευθυντήρια αρχή "Κάνοντας τους ανθρώπους να απασχολούν", όπως είναι οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού , "Οι άνθρωποι που κάνουν τους ανθρώπους να έχουν σημασία ... όχι μανιώδες".