Θα προσθέσετε περισσότερη αξία στην επιχείρηση
Το αποτέλεσμα είναι ότι η επιχείρηση και όλοι οι εργαζόμενοι τελικά θα υποφέρουν. Ήχος είναι δραματικό; Το επιχειρηματικό περιβάλλον σήμερα είναι εντυπωσιακά διαφορετικό από ό, τι πριν από 20 χρόνια.
Για να εκτιμήσετε τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις έχουν φτάσει εδώ, επιστρέψτε στα τέλη του 1800 όταν η χώρα ήταν βαθιά στη βιομηχανική εποχή. Οι εργαζόμενοι χρειάστηκαν για να εξασφαλίσουν ότι η υλική περιουσία - μηχανήματα, γραμμές συναρμολόγησης, καταστήματα και εξοπλισμός - προστιθέμενη αξία. Οι συνδικαλιστικές οργανώσεις προέκυψαν για να εξασφαλίσουν τα βασικά δικαιώματα των εργαζομένων και σύντομα μετά, σχηματίστηκαν ομάδες προσωπικού που λειτουργούσαν ως σύνδεσμοι μεταξύ εργαζομένων και ιδιοκτητών.
Μέσα από τον 19ο αιώνα και το μεγαλύτερο μέρος του 20ού αιώνα, υπήρχε ελάχιστη διαφορά μεταξύ της λογιστικής αξίας των εταιρειών και της αγοραίας τους αξίας. Οι επενδυτές πληρώθηκαν για την αξία αυτών των ενσώματων παγίων που παράγονται, μια σχετικά μέτρια σήμανση. Οι λειτουργίες προσωπικού άρχισαν να επιβλέπουν την πρόσληψη και τη διαχείριση της εργασίας.
Οικονομικές αλλαγές από τη δεκαετία του '70
Ωστόσο, από τη δεκαετία του 1970, η οικονομία έχει αλλάξει δραματικά λόγω των τεχνολογικών εξελίξεων, της ένταξης του Διαδικτύου, της μεγαλύτερης πρόσβασης στην τριτοβάθμια εκπαίδευση και άλλων σημαντικών παραγόντων. Δεν υπάρχει πλέον η ύπαρξη μικρής διαφοράς μεταξύ του βιβλίου και της αγοραίας αξίας των εταιρειών.
Για πολλές από τις πιο αξιόλογες εταιρείες, δεν υπάρχει σχεδόν καμία σχέση μεταξύ της λογιστικής αξίας - των ενσώματων περιουσιακών στοιχείων που αναφέρει η εταιρεία - και της αγοραίας αξίας (υπολογισμός των κυκλοφορούντων μετοχών, πολλαπλασιασμένος με την αγοραία τιμή ανά μετοχή).
Η διαφορά μεταξύ της λογιστικής αξίας και της αγοραίας αξίας είναι συνήθως η αξία των άυλων περιουσιακών στοιχείων υπό τη μορφή πνευματικού κεφαλαίου.
Το πνευματικό κεφάλαιο περιλαμβάνει περιουσιακά στοιχεία όπως μάρκες, εμπορικά σήματα, διπλώματα ευρεσιτεχνίας και σχέσεις με τους πελάτες. Λόγω των αυστηρών λογιστικών κανόνων, αυτά τα εξαιρετικά πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία δεν περιλαμβάνονται στα βιβλία των εταιρειών που τα αναπτύσσουν, αλλά αντιπροσωπεύουν σήμερα το μερίδιο του λέοντος στην επιχειρηματική αξία.
Για παράδειγμα, κοιτάξτε στο Facebook. Τη στιγμή της γραφής, η αγοραία αξία της εταιρείας είναι σχεδόν 334 δισεκατομμύρια δολάρια. Σχεδόν το 100% αυτής της αξίας δημιουργείται από το πνευματικό κεφάλαιο της εταιρείας - ιδιόκτητες αλγορίθμους που αναπτύσσονται από τους ανθρώπους τους τα σήματα ταυτότητας που δημιουργούνται κάθε φορά που ένας επισκέπτης αλληλεπιδρά με τον ιστότοπο), τη διαφημιστική του πλατφόρμα, το εμπορικό σήμα και ούτω καθεξής.
Η μόνη πηγή αυτών των περιουσιακών στοιχείων είναι το ταλέντο . Τα ενσώματα περιουσιακά στοιχεία που κατέχει το Facebook - τα κτίρια, ο εξοπλισμός κ.λπ. - είναι συγκρίσιμα.
Η HR αντιστάθηκε στις αλλαγές που θα της επιτρέψουν να συνεχίσει να προσθέτει αξία
Η σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου έχει αλλάξει δραματικά τις τελευταίες δεκαετίες. το εκκρεμές έχει μεταβληθεί από τους εργαζόμενους στους εργάτες της γνώσης. Την ίδια στιγμή, ενώ πολλοί οι λειτουργίες του προσωπικού έχουν εξελιχθεί σε ομάδες ανθρωπίνων πόρων, οι HR δεν έχουν αλλάξει ουσιαστικά.
Συνεχίζει να εποπτεύει τον κύκλο ζωής των εργαζομένων όσον αφορά τη μίσθωση , τη διαχείριση και τη διατήρηση, αλλά δεν άλλαξε πολλά άλλα από τους τίτλους, την οργανωτική δομή και την τεχνολογία.
Γενικά, οι λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού εφαρμόζουν τις ίδιες θεμελιώδεις προσεγγίσεις για την πρόσληψη, τη διαχείριση και τη διατήρηση αυτού που έχουν εδώ και δεκαετίες. Δεν καταλαβαίνουν τι έχει αλλάξει στον μηχανισμό δημιουργίας αξίας των επιχειρήσεων και τι σημαίνει αυτό για τη δουλειά τους.
Το τυπικό μοντέλο εξασφαλίζει ότι υπάρχουν ελάχιστες διαφορές μεταξύ των ρόλων, καθώς οι ηγέτες του ανθρώπινου δυναμικού υποστηρίζουν και θεσμοθετούν την έννοια της ισοτιμίας και της ισότητας μεταξύ των εργαζομένων. Οι διαφορές βασίζονται συνήθως στην κατάσταση (π.χ., ωριαία έναντι αμοιβής ) ή στο επίπεδο (διαφορές για τους ηγέτες της πρώτης γραμμής έναντι των κορυφαίων 100 ηγετών).
Αυτές οι διακρίσεις έχουν τις ρίζες τους σε ένα ξεπερασμένο βιομηχανικό πλαίσιο όπου η προτεραιότητα ήταν να αντιμετωπίζονται όσο το δυνατόν πιο ισότιμα όλοι οι ρόλοι για την αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας και του έργου και για να προστατεύονται οι εργοδότες από τις διακρίσεις . Οι ταξινομήσεις των εργαζομένων - τότε και για το μεγαλύτερο μέρος τους τώρα - υπαγορεύουν τα οφέλη , το καθεστώς, τα προγράμματα και τις ανταμοιβές τους .
Αυτό το μοντέλο ζει, παρά τις αρνητικές επιπτώσεις που έχει στα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Σκεφτείτε αυτό. Στην σύγχρονη οικονομία της γνώσης, η μόνη πηγή πνευματικού κεφαλαίου είναι οι άνθρωποι. Τέλος, οι οργανώσεις μπορούν πραγματικά να πουν ότι οι άνθρωποι είναι τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματά μας.
Όλοι οι ρόλοι σε έναν οργανισμό δεν είναι εξίσου αξιόλογοι
Όμως, δεν είναι όλοι οι ρόλοι αποτελούν το μεγαλύτερο περιουσιακό στοιχείο της εταιρείας - μόνο μερικά από αυτά. Ως εκ τούτου, όλοι οι ρόλοι δεν έχουν ίση σημασία για την οικοδόμηση της επιχειρηματικής αξίας. Από την άποψη της δημιουργίας επιχειρηματικής αξίας, κανένας από τους εκτελεστικούς ρόλους δεν είναι εξίσου σημαντικός για μια επιχείρηση.
Σε μια οικονομία της γνώσης, όπως εξηγείται στο παράδειγμα του Facebook, δημιουργείται περισσότερη αξία μέσω της ανάπτυξης και της ενεργοποίησης του πνευματικού κεφαλαίου παρά μέσω της παραγωγής ή της μετακίνησης προϊόντων ή εξοπλισμού. Ως εκ τούτου, σε μια τυπική επιχείρηση σήμερα, όλες οι θέσεις εργασίας είναι σημαντικές (ή δεν θα υπήρχαν), αλλά μόνο μερικές είναι κρίσιμες για τη δημιουργία και τη διατήρηση της αγοραίας αξίας.
Η Walmart, κοντά στην κορυφή της λίστας Fortune 500 με τα υψηλότερα έσοδα, διαθέτει πολλά ενσώματα πάγια - καταστήματα, φορτηγά, γραφεία, αποθήκες κλπ. Ωστόσο, μπορείτε να αποδώσετε πάνω από το ήμισυ της αξίας της εταιρείας στο πνευματικό κεφάλαιο - προτιμήσεις που εξασφαλίζουν την ορθή αποθεματοποίηση · πληροφορίες σχετικά με το πού να κατασκευαστούν, να αλλάξουν και να κλείσουν τα καταστήματα. ιδιόκτητη τεχνολογία αλυσίδας εφοδιασμού · και πολύτιμες μεθοδολογίες διαχείρισης πωλητών.
Ενώ ένας υπάλληλος πληρωτέος λογαριασμός ή ένας οδηγός περονοφόρου στην Walmart είναι και οι δύο σημαντικοί ρόλοι, δεν δημιουργούν απτή επιχειρηματική αξία. Από την άλλη πλευρά, οι ρόλοι, όπως ο Ανώτερος Υπεύθυνος Συντονιστής, ο Προγραμματισμός Καινοτομίας και Σχεδιασμού, ο Σχεδιασμός Ζήτησης Εισαγωγής (και οι δύο αναρτήθηκαν στον ιστότοπο της καριέρας της Walmart κατά τη διάρκεια αυτής της γραφής) θα μπορούσαν στην πραγματικότητα να αντιπροσωπεύουν εξαιρετικά σημαντικούς ρόλους στην επιχειρηματική αξία της εταιρείας.
Αυτή η διαφορά μεταξύ σημαντικών και κρίσιμων ρόλων είναι πραγματική και μετρήσιμη. Η αξία που δημιουργούν μερικές (και μερικές μόνο) θέσεις εργασίας απαιτεί μια ριζικά διαφορετική προσέγγιση για τον προσδιορισμό του πώς το ταλέντο για αυτούς τους ρόλους προσλαμβάνεται, διαχειρίζεται και διατηρείται - διαφορετικά από άλλους, λιγότερο κρίσιμους ρόλους.
Η σύνδεση του πνευματικού κεφαλαίου με τους κρίσιμους ρόλους και, τελικά, η επιχειρηματική αξία είναι μια αναδυόμενη έννοια. Αυτό που δεν είναι νέο είναι ο αγώνας που οι περισσότερες εταιρείες δοκιμάζουν να προμηθεύονται, να επιλέγουν και να διατηρούν κορυφαία ταλέντα για τις πιο σημαντικές δουλειές τους. Πολλοί χρησιμοποιούν την ίδια παλιά προσέγγιση που χρησιμοποιούν εδώ και χρόνια. Εξετάστε τις προσπάθειες διαχείρισης τυπικών εταιρειών.
Τυπικές προσπάθειες διαχείρισης ταλέντων σε οργανισμούς
Προσλήψεις
Τι συμβαίνει συνήθως :
Οι υπεύθυνοι προσλήψεων χειρίζονται ρόλους με βάση την πρώτη σε πρώτη βάση. Αλλάζουν αυτή την προσέγγιση κατά περιόδους για να φιλοξενήσουν τους πιο απαιτητικούς διαχειριστές μίσθωσης.
Τι πρέπει να συμβεί:
Πρέπει να οργανώσετε τις εργασίες απόκτησης δεξιοτήτων από την κρισιμότητα των ρόλων στην επιχειρηματική αξία και τη σπανιότητα του ταλέντου για αυτούς τους ρόλους. Πρέπει να οργανώσετε και να διαφοροποιήσετε τους πόρους (π.χ. τη διαδικασία, τα εργαλεία, τις τεχνολογίες και τους ανθρώπους) για να κερδίσετε το κρίσιμο ταλέντο που χρειάζονται οι επιχειρήσεις.
Επιλογή
Τι συμβαίνει συνήθως :
Οι προσεγγίσεις και οι αποφάσεις επιλογής συχνά υπαγορεύονται από τις προτιμήσεις, τις πεποιθήσεις ή τις ιδιοτροπίες των διαχειριστών μίσθωσης. Λίγη προσοχή δίνεται στην ανεπάρκεια του ταλέντου στην αγορά, στον ανταγωνισμό για την πρόσληψη και στις ανάγκες των πιο περιζήτητων υποψηφίων.
Τι πρέπει να συμβεί :
Η διαδικασία επιλογής (συμπεριλαμβανομένης της αξιολόγησης, της προβολής, της συνέντευξης κ.λπ.) θα πρέπει να είναι διαρθρωμένη, αποτελεσματική και διαφοροποιημένη με βάση τη σημασία του ρόλου και την έλλειψη του απαραίτητου ταλέντου. Οι ασυνέπειες και οι παρωχημένες πρακτικές, όπως οι συνεντεύξεις των ομάδων και οι πολλαπλές συνεδριάσεις προσωπικών συναντήσεων, που οδηγούν σε άσχημα αποτελέσματα εκμίσθωσης, θα πρέπει να παραμεριστούν για πάντα.
Διαχείριση της απόδοσης:
Τι συμβαίνει συνήθως :
Αν ανατρέψουμε όλες τις συζητήσεις για την εγκατάλειψη των ετήσιων αναθεωρήσεων απόδοσης και των αξιολογήσεων, οι περισσότερες εταιρείες εφαρμόζουν την ίδια γενική προσέγγιση για τους ρόλους που δεν απαλλάσσονται από την απαλλαγή από την απαλλαγή. Το επίκεντρο της οργάνωσης είναι συνήθως η διαδικασία (φόρμες, συναντήσεις, βαθμολογίες, συστοιχίες κλπ.) Και όχι η βελτίωση της οργανωτικής απόδοσης.
Τι πρέπει να συμβεί :
Ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται επιτυχώς η εργασία είναι ριζικά διαφορετικός από τον τρόπο με τον οποίο θα διαχειριστείτε τους εργάτες της γνώσης. Πρέπει να διαφοροποιήσετε τη διαδικασία διαχείρισης απόδοσης - συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού στόχων , της ανατροφοδότησης , της καθοδήγησης , της αναγνώρισης και των ανταμοιβών - από τον τύπο εργασίας που αναμένετε από τον εργαζόμενο.
Αυτά τα παραδείγματα απεικονίζουν τον ριζοσπαστικό τρόπο με τον οποίο πρέπει να επανεφεύρουμε το HR για να δημιουργήσουμε επιχειρηματική αξία στον σημερινό κόσμο. Η αντιμετώπιση όλων των υπαλλήλων ουσιαστικά του ίδιου, ακόμη και όταν διακρίνεται σε επίπεδο, μπορεί να έχει καταστροφικές επιπτώσεις στην επιχείρηση με την πάροδο του χρόνου.
Βλέπετε νέα σκέψη σε μερικές υψηλές βιομηχανίες πνευματικών κεφαλαίων και νεοσύστατες επιχειρήσεις - όπου οι ηγέτες αποφεύγουν την προσέγγιση του ανθρώπινου δυναμικού της παλιάς σχολής - και ενστικτωδώς γνωρίζουν ότι υπάρχει καλύτερος τρόπος . Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν:
- Η οργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού επικεντρώνεται σε κρίσιμους ρόλους, οι οποίοι προσδιορίζονται με βάση την ποσότητα αξίας που δημιουργούν για την επιχείρηση
- Δημιουργώντας ένα οικονομικό μοντέλο που δίνει προτεραιότητα στις προσπάθειες που συνδέονται με την εύρεση, πρόσληψη και διατήρηση κορυφαίων ταλέντων στους πιο κρίσιμους ρόλους
- Σχεδιασμός και εφαρμογή διαφοροποιημένων προγραμμάτων και διαδικασιών HR
- Μέτρηση της απόδοσης των επενδύσεων ταλέντων με βάση την αυξανόμενη προστιθέμενη αξία των επιχειρήσεων από αυτούς τους κρίσιμους ρόλους.
Αυτές οι νέες προσεγγίσεις αντιπροσωπεύουν πρωτοποριακές, πραγματικά καταστροφικές αλλαγές του ανθρώπινου δυναμικού στις πλέον προσδοκώμενες επιχειρήσεις.
Αλλά το πλοίο είναι πολύ μεγάλο για να μεταβεί σε άλλες εταιρείες; Ο χρόνος θα δείξει ότι οι εταιρείες που προχωρούν με τη διακοπή του status quo της λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού σίγουρα θα επωφεληθούν και θα ευδοκιμήσουν, όπως και οι υπάλληλοί τους.