Οι εξαιρετικά δύσκολες αποφάσεις του ποιος πρέπει να απολυθεί, πόση ειδοποίηση θα δοθεί, το ύψος της αμοιβής αποχώρησης και πόσο μακριά θα πάει η επιχείρηση για να βοηθήσει τον απολυθέντα υπάλληλο να βρει άλλη θέση, δεν έχει επαρκή προσοχή. Αυτές είναι κρίσιμες αποφάσεις που έχουν να κάνουν τόσο με το μέλλον του οργανισμού όσο και με το μέλλον των απολυμένων εργαζομένων.
Τι συμβαίνει λοιπόν; Αυτές οι αποφάσεις παραδίδονται στη νομική υπηρεσία, ο πρωταρχικός στόχος της οποίας είναι να μειωθεί ο κίνδυνος των διαφορών, όχι να προστατευθεί το ηθικό και το πνευματικό κεφάλαιο της οργάνωσης. Κατά συνέπεια, η συρρίκνωση συχνά εκτελείται με μια ζωηρή, συμπονετική απόδοση που αφήνει τους απολυμένους υπαλλήλους να είναι θυμωμένοι και οι επιζώντες εργαζόμενοι αισθάνονται αβοήθητοι και αποθαρρυμένοι.
Η αδυναμία είναι ο εχθρός του υψηλού επιτεύγματος. Παράγει ένα εργασιακό περιβάλλον απόσυρσης, αποφάσεις ανάληψης κινδύνου, σοβαρά μειωμένο ηθικό , και υπερβολική ευθύνη.
Όλα αυτά έθεσαν ένα στραγγαλισμό σε μια οργάνωση που τώρα χρειάζεται απεγνωσμένα να υπερέχει.
Αποφυγή των παγίδων της υποβάθμισης
Μη αποτελεσματικές μέθοδοι μείωσης του μεγέθους. Η μείωση των παρατυπιών όπως αυτές που ακολουθούν είναι κοινές. είναι επίσης αναποτελεσματικά και πολύ επικίνδυνα.
Επιτρέποντας τις νομικές ανησυχίες να σχεδιάσουν την αποκοπή
Οι περισσότεροι εταιρικοί δικηγόροι θα συμβουλεύουν τους εργαζομένους να απολύονται σε μια τελευταία μισθωμένη βάση, σε όλα τα τμήματα.
Η μέθοδος μείωσης του μεγέθους που είναι πιο σαφώς υπεράσπιση σε δικαστήριο, για παράδειγμα, είναι να απολύσει το 10% των εργαζομένων σε όλα τα τμήματα με βάση μόνο την αρχαιότητα. Με αυτόν τον τρόπο κανένας υπάλληλος δεν μπορεί να ισχυριστεί ότι απολύθηκε για λόγους διακριτικής μεταχείρισης .
Επιπλέον, οι δικηγόροι συμβουλεύουν να μην λένε τίποτα περισσότερο από αυτό που είναι απολύτως απαραίτητο είτε για τους αναχωρούντες εργαζόμενους είτε για τους επιζώντες. Αυτή η προειδοποίηση έχει σχεδιαστεί για να προστατεύει την εταιρεία από οποιαδήποτε υπονοούμενα ή ρητά υποσχέσεις που δεν τηρούνται στη συνέχεια. Με την αυστηρή δέσμευση των όσων λέγονται για τις απολύσεις, η εταιρεία προστατεύεται από λεκτικές εκκαθαρίσεις από διαχειριστές οι οποίοι είναι οι ίδιοι τόνισε ότι πρέπει να απελευθερώσει αξιόλογους υπαλλήλους.
Αυτή η προσέγγιση μπορεί να επιτύχει από νομική άποψη, αλλά όχι απαραίτητα από την ευρύτερη και πιο σημαντική ανησυχία της οργανωτικής υγείας. Πρώτον, η απόλυση των εργαζομένων με ένα κατ 'αποκοπή ποσοστό σε διάφορα τμήματα είναι παράλογη. Πώς μπορεί η λογιστική να μπορεί να αντιμετωπίσει το ίδιο ποσοστό λιγότερων εργαζομένων με τους ανθρώπινους πόρους;
Θα μπορούσε να είναι ένα τμήμα εξωτερικό και το άλλο να παραμείνει άθικτο; Η απόφαση για το πόσοι υπάλληλοι θα απολυθούν από κάθε τμήμα θα πρέπει να βασίζονται σε ανάλυση των επιχειρησιακών αναγκών και όχι σε αυθαίρετες στατιστικές.
Η έννοια της απόλυσης εργαζομένων με βάση την αρχαιότητα είναι επίσης παράλογη. Η επιλογή των εργαζομένων για απολύσεις πρέπει να βασίζεται σε ανακατανομή του έργου και όχι στην ημερομηνία πρόσληψης του μεμονωμένου υπαλλήλου. Μερικές φορές, ένας υπάλληλος 18 μηνών έχει μια πολύ πιο πολύτιμη ικανότητα από την ηλικία των 18 ετών.
Δίνοντας τη μικρή ειδοποίηση δυνατή
Από το φόβο και την ενοχή, πολλά στελέχη επιλέγουν να δώσουν στους υπαλλήλους όσο το δυνατόν λιγότερη πρόβλεψη για μια επερχόμενη παύση ή μείωση. Οι διευθυντές φοβούνται ότι εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τη μοίρα τους μπροστά από το χρόνο, μπορεί να αποθαρρυνθούν και να απογοητευτούν - ίσως μάλιστα να σαμποτάρουν την επιχείρηση. Ωστόσο, δεν υπάρχει τεκμηριωμένη απόδειξη ότι η προκαταρκτική ειδοποίηση για απολύσεις αυξάνει τη συχνότητα εμφάνισης δολιοφθοράς των εργαζομένων.
Η έλλειψη προειδοποίησης σχετικά με τη μείωση του μεγέθους, ωστόσο, αυξάνει δραματικά τη δυσπιστία της διαχείρισης μεταξύ των επιζώντων εργαζομένων.
Η εμπιστοσύνη βασίζεται στον αμοιβαίο σεβασμό. Όταν οι εργαζόμενοι ανακαλύψουν τι έχει ζυθοποιήσει χωρίς τη γνώση ή την εισήγησή τους (και όταν το πρώτο πρόσωπο αφήνει), βλέπουν μια καταφανή έλλειψη σεβασμού για την ακεραιότητά τους , καταστρέφοντας την εμπιστοσύνη . Μην δίνουν στους υπαλλήλους πληροφορίες που θα τους βοηθούσαν πολύ στο σχεδιασμό της δικής τους ζωής, η διοίκηση ξεκινά έναν κύκλο δυσπιστίας και αδυναμίας που μπορεί να είναι πολύ καταστροφικός και απαιτεί χρόνια για να διορθωθεί.
Στη συνέχεια ενεργώντας σαν να μην συνέβη τίποτα
Πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι μετά από μια απολύσεις, τόσο λιγότερο είπε γι 'αυτό τόσο το καλύτερο. Με τύχη, ο καθένας απλά θα ξεχάσει και θα προχωρήσει. Γιατί να κρατήσουμε το παρελθόν ζωντανό; Η πραγματικότητα είναι ότι οι επιζώντες υπάλληλοι θα μιλήσουν για το τι συνέβη αν η ομάδα διαχείρισης κάνει ή όχι.
Όσο περισσότερο η εταιρεία προσπαθεί να καταστείλει αυτές τις συζητήσεις και να δράσει σαν να μην έχει συμβεί τίποτα, τόσο πιο ανατρεπτική γίνεται η συζήτηση. Οι υπόλοιποι υπάλληλοι θα ενεργήσουν ως επακόλουθο όσων συνέβησαν ανεξάρτητα από το αν η διοίκηση το πράττει.
Η αποκατάσταση από μια απολύσεις είναι πολύ γρήγορη, εάν οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι επιτρέπεται να μιλούν το μυαλό τους ελεύθερα για το τι συνέβη. Στην πραγματικότητα, μπορεί να είναι μια μεγάλη ευκαιρία για την ομάδα επιζώντων εργαζομένων να συνενώσουν και να ανανεώσουν τους δεσμούς.
Όταν η διοίκηση αρνείται να αναγνωρίσει τι έχει πραγματικά συμβεί, εμφανίζεται έντονα χωρίς καρδιά, τροφοδοτώντας την αδυναμία των εργαζομένων. Εάν η διοίκηση δεν θα μιλήσει γι 'αυτό ακόμη και μετά το γεγονός, τι άλλο κρύβει;
Αλλαγή αποτελεσματικά
Όταν αντιμετωπίζετε μια οργάνωση που δεν λειτουργεί με τη βέλτιστη αποτελεσματικότητα και πιστεύοντας ότι απαιτείται η απολύμανση, υπάρχουν μερικές βασικές αρχές που πρέπει να θυμάστε. Η τήρηση αυτών των αρχών δεν θα εξαλείψει εντελώς τους κινδύνους της μείωσης του μεγέθους, αλλά θα βοηθήσει στην αποφυγή των κοινών παγίδων μιας κακώς προγραμματισμένης απολύσεως.
Προσδιορίστε εάν το πρόβλημα είναι πάρα πολλοί άνθρωποι ή πολύ μικρό κέρδος
Το κρίσιμο πρώτο ερώτημα που πρέπει να τεθεί πριν από οποιαδήποτε απολύσεις είναι: Είναι η ανάγκη για αυτή την απολύτρωση οδηγείται από το να έχεις πάρα πολλούς υπαλλήλους ή πολύ μικρό κέρδος; Αν είναι πολύ μικρό κέρδος, αυτό είναι το πρώτο προειδοποιητικό σημάδι ότι η εταιρεία σας δεν είναι έτοιμη για απολύσεις.
Η χρήση απολύσεων μόνο ως μέτρο περικοπής κόστους είναι απολύτως ανόητο: η απόρριψη πολύτιμων ταλέντων και η οργανωτική μάθηση από το ντάμπινγκ των εργαζομένων καθιστά χειρότερη την κακή κατάσταση. Όταν η επιχείρησή σας στερείται έσοδα, η εξολόθρευση του πνευματικού κεφαλαίου και με τον τρόπο αυτό η μείωση της αποτελεσματικότητας των υπόλοιπων πόρων, καθώς και η πιθανότητα μελλοντικής ανάπτυξης, δεν είναι η λύση.
Εάν η απάντηση είναι πάρα πολλοί εργαζόμενοι, τότε έχετε αρχίσει τη διαδικασία μιας καλά σχεδιασμένης στρατηγικής για αλλαγή . Για να καθορίσετε νόμιμα αν έχετε πάρα πολλούς υπαλλήλους, εξετάστε το επιχειρηματικό σχέδιο του οργανισμού και όχι τον αριθμό προσωπικού του. Ποιο προϊόν και υπηρεσίες προσφέρετε; Ποια από αυτά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες είναι πιθανό να είναι κερδοφόρα;
Τι ταλέντο θα χρειαστείτε για να τρέξετε τον νέο οργανισμό; Αυτές οι ερωτήσεις θα σας βοηθήσουν να σχεδιάσετε το μέλλον μετά τη λήξη. Τα ζητήματα αυτά θα επιτρέψουν μια γρήγορη ανάκαμψη από τις αναπόφευκτες αρνητικές επιπτώσεις της μείωσης σε θετική αύξηση της αξίας και της αποδοτικότητας.
Προσδιορίστε ποια θα είναι η επιχείρηση μετά την απολύμανση
Έχοντας ένα σαφές, σαφώς καθορισμένο όραμα της εταιρείας είναι επιτακτικό πριν την εκτέλεση της απολύσεως. Η διοίκηση πρέπει να γνωρίζει τι θέλει να επιτύχει, όπου θα δοθεί έμφαση στη νέα οργάνωση και το προσωπικό που θα χρειαστεί.
Χωρίς να κατευθύνεται σύμφωνα με ένα σαφές όραμα για το μέλλον, ο νέος οργανισμός είναι πιθανό να μεταφέρει κάποια από τα ίδια προβλήματα που αρχικά δημιούργησαν την ανάγκη για απολύσεις. Δυστυχώς, πολλοί διευθυντές υποτιμούν τη δυναμική της παλιάς οργάνωσης για να αναδημιουργήσουν εκ νέου τα ίδια προβλήματα.
Εάν δεν υπάρχει ένα σαφώς καθορισμένο και κοινό όραμα της νέας εταιρείας σε ολόκληρη τη διοίκηση, το παρελθόν θα είναι πιθανό να υπονομεύσει το μέλλον και να δημιουργήσει έναν κύκλο επαναλαμβανόμενων απολύσεων με μικρή βελτίωση στην οργανωτική αποτελεσματικότητα.
Σέβεται πάντα την Αξιοπρέπεια του Λαού
Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται σε πολλές ανεπαρκώς εκτελεμένες απολύσεις αντιμετωπίζουν εργαζόμενους όπως παιδιά. Οι πληροφορίες παρακρατούνται και τελειώνουν. Ο έλεγχος των διαχειριστών στους υπαλλήλους τους παραβιάζεται. Οι εκπρόσωποι του ανθρώπινου δυναμικού περνούν από μια συνάντηση στο άλλο.
Ο τρόπος με τον οποίο η διοίκηση αντιμετωπίζει τους απολυμένους υπαλλήλους είναι ο τρόπος με τον οποίο μεταχειρίζεται με επιφυλάξεις τους υπόλοιπους υπαλλήλους - ό, τι κάνετε σε μια απολύση γίνεται στην αρένα, με όλους παρατηρώντας. Ο τρόπος με τον οποίο αντιμετωπίζονται οι απολυμένοι εργαζόμενοι είναι ο τρόπος με τον οποίο οι επιζώντες υπάλληλοι υποθέτουν ότι μπορούν να αντιμετωπίζονται.
Γιατί συμβαίνει αυτό; Επειδή ο επιτυχημένος σχεδιασμός για το νέο οργανισμό θα συνεχίσει και θα βελτιώσει τα αποτελέσματά του. Πρέπει να διατηρήσετε αυτό το εξαιρετικό ταλέντο, που είναι και οι εργαζόμενοι που είναι πιο εμπορεύσιμοι σε άλλους οργανισμούς.
Όταν βλέπουν την εταιρεία που επεξεργάζεται τους απολυμένους εργαζομένους ανεπαρκώς, θα αρχίσουν να ψάχνουν για ένα καλύτερο μέρος για να εργαστούν, φοβούμενοι ότι τα κεφάλια τους θα είναι δίπλα στο ρολό.
Σεβαστείτε το Νόμο
Παρόλο που είναι σημαντικό να μην επιτρέψετε στην νομική υπηρεσία να σχεδιάσει μια προσωρινή απόλυση, είναι σημαντικό να σέβεστε τους νόμους για την απασχόληση. Σε διαφορετικές χώρες, οι νόμοι αυτοί περιλαμβάνουν δικαιώματα που συνδέονται με τα δικαιώματα του πολίτη , τις διακρίσεις λόγω ηλικίας , τις αναπηρίες, την εργασιακή προσαρμογή και την επανεκπαίδευση. Αυτοί οι νόμοι είναι σημαντικοί και θα πρέπει να γίνονται σεβαστοί γι 'αυτό που προτίθενται καθώς και για το τι συνταγογραφούν - ή να απαγορεύσουν.
Εάν έχετε προγραμματίσει την αποχώρησή σας ανάλογα με τις επιχειρηματικές ανάγκες και όχι με τον αριθμό των εργαζομένων ή την αρχαιότητα, δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζετε πρόβλημα με την τήρηση του νόμου. Θα βρίσκεστε σχεδόν πάντα σε νομικό πρόβλημα όταν βασίζεστε στην απόλυση σας σε παράγοντες διαφορετικούς από τις επιχειρηματικές ανάγκες.
Καλά παραδείγματα μείωσης του μεγέθους
Κατά τη διάρκεια της συγχώνευσης της BB & T Financial Corporation και της Southern National Corporation, οι περιττές θέσεις εξαλείφθηκαν με τη στρατηγική χρήση ενός παγώματος . Η Hewlett-Packard εφάρμοσε ένα λεγόμενο πρόγραμμα διάρκειας δύο εβδομάδων, στο οποίο όλοι οι υπάλληλοι κλήθηκαν να λάβουν μία μέρα χωρίς αμοιβή κάθε δύο εβδομάδες μέχρι να αυξηθούν τα έσοδα από τις επιχειρήσεις.
Κακό παράδειγμα μείωσης μεγέθους
Η Scott Paper προέβη σε απολύσεις 10.500 υπαλλήλων στα μέσα της δεκαετίας του '90. Στα χρόνια που ακολούθησαν, η Scott δεν μπόρεσε να εισαγάγει νέα προϊόντα και είδε μια δραματική μείωση της κερδοφορίας, έως ότου τελικά εξαγοράστηκε από τον ανταγωνιστή Kimberly-Clark.
Κάνοντας αυτό να συμβεί
Η υποβάθμιση με επιτυχία είναι εξαιρετικά δύσκολη. Οι παρακάτω ιδέες μπορούν να βοηθήσουν να επικεντρωθεί η σκέψη για όποιον σκέφτεται μια τέτοια κίνηση.
- Αντιμετωπίστε όλους τους εργαζομένους με σεβασμό .
- Επικοινωνήστε πάρα πολύ παρά συγκρατήστε πληροφορίες.
- Ερευνήστε τους ισχύοντες νόμους και ακολουθήστε το πνεύμα της νομοθεσίας.
- Στη συνέχεια, δώστε στους υπαλλήλους τον ψυχολογικό χώρο να αποδεχτούν και να συζητήσουν τι συνέβη.
συμπέρασμα
Υπάρχουν δύο σημαντικοί παράγοντες που πρέπει να θυμάστε κατά τον προγραμματισμό της απόλυσης : σεβόμενος την αξιοπρέπεια των εργαζομένων και τον επιχειρηματικό προγραμματισμό. Κανείς, από την αίθουσα αλληλογραφίας μέχρι την αίθουσα συνεδριάσεων, απολαμβάνει τον περιορισμό. αλλά όταν η ανάγκη για μείωση του προσωπικού είναι αναπόφευκτη, η απόλυση μπορεί να επιτευχθεί με τέτοιο τρόπο ώστε το πρόβλημα να είναι σταθερό και η οργάνωση να υπερέχει.
** Ο Alan Downs είναι ψυχολόγος και σύμβουλος διαχείρισης, ο οποίος ειδικεύεται στον στρατηγικό σχεδιασμό ανθρώπινων πόρων και βοηθά τα στελέχη των επιχειρήσεων να αξιοποιούν το μέγιστο δυναμικό τους. Έχει συγγράψει πολλά βιβλία, όπως οι εταιρικές εκτελέσεις της AMACOM (1995), τα πολυαναμενόμενα εκθέματα για την υποβάθμιση, τα επτά θαύματα της διοίκησης (Prentice Hall, 1998) και το The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Το Downs αναζητείται ευρέως για συνεντεύξεις με εφημερίδες, τηλεοπτικές εκπομπές και ραδιοφωνικές εκπομπές. Έχει γράψει επίσης σε θέματα διαχείρισης για πολλές εθνικές εφημερίδες και εμπορικές εκδόσεις, συμπεριλαμβανομένης της ανασκόπησης της διοίκησης και σε όλο το διοικητικό συμβούλιο .